La habilidad y la actitud ¿cuál va primero?

 

En este momento recuerdo a un popular entrenador y preparador físico quien, durante una sesión intensa de práctica, aseveraba de manera muy convencida que el talento, que bien pudiera asociarse a la habilidad, no sirve de nada si no hay disciplina y actitud. Analicemos estos términos para luego plantear una confrontación sana entre la habilidad y la actitud como protagonistas de este artículo.

El talento se define en el diccionario (1) como la inteligencia o la capacidad intelectual de una persona, más adelante también se lee que el talento es una aptitud o capacidad para realizar algo. Por otra parte, la disciplina, el mismo libro la define, como un conjunto de reglas para mantener el orden y la subordinación entre los miembros de un cuerpo o sujeción de las personas a estas reglas. En cuanto a la actitud, la definición está puesta en términos de una postura del cuerpo que denota cierta intención o estado de ánimo, ampliando un poco más señala que es una disposición de ánimo que se manifiesta exteriormente. Las definiciones pueden continuar, solo que me quedaré con las expuestas para desarrollar ideas que pretendan ofrecer algunas luces ante la interrogante del título.

Vuelvo al dictamen del entrenador que en su visión particular una persona talentosa no puede desarrollar adecuadamente ese talento si no tiene disciplina y actitud, y las definiciones expuestas en el párrafo anterior pudiera decirse que le acompañan, aunque considero importante analizar el alcance y la dimensión de estos conceptos dentro de un contexto organizacional cuando es ejercida la función de supervisión. En entregas anteriores hemos definido la función de supervisar desde una perspectiva intimidatoria o desde el apoyo. Indudablemente a nadie le gusta sentirse intimidado y mucho menos mientras realiza una labor diariamente, es por ello importante considerar aquella interrogante planteada en el artículo anterior acerca de si las habilidades (competencias) pueden enseñarse. En la siguiente imagen propongo una serie competencias específicas para el ejercicio de la supervisión siguiendo el aporte del sociólogo suizo Perrenoud.

Lo anterior ha llamado la atención de mi ser investigador porque desde el mismo momento que leí un artículo que explicaba científicamente porqué las competencias no pueden enseñarse, he sometido esa idea a mi escrutinio particular y al de algunos de mis colegas. ¿Por qué la afirmación de que las competencias no pueden enseñarse? En una conocida publicación colombiana, el profesor Pilioneta (2) miembro de la Academia Colombiana de Pedagogía y Educación, interesado en el campo de la neurociencia para explicar el fenómeno de cómo aprendemos afirma lo siguiente “Las habilidades son la base del aprendizaje en todos los campos del desarrollo humano y el fundamento de la posibilidad de tener competencias como resultado de la adquisición de las mismas. No se puede enseñar por competencias. Se aprende por el desarrollo de las habilidades que son las que integran las competencias.”

¿Cómo se interpreta lo anterior? Estamos de acuerdo en cuanto a que el desarrollo de una habilidad, su apropiada adquisición y demostración me permite la categoría de competente, entonces ¿en qué condiciones desarrollo esa habilidad? Es aquí donde viene el aporte importante del campo neurocientífico para responder a esta interrogante cuando se menciona la teoría de la Modificabilidad Estructural Cognitiva, un concepto que puede leerse algo rimbombante, sin embargo, en la imagen que presento a continuación puede visualizarse el principio biológico que la sustenta.

La neurona es la célula fundamental de nuestro sistema nervioso, en la imagen puede observarse una explicación gráfica de ésta, indicando sus componentes. Las dendritas tienen un papel protagónico en el proceso de sinapsis, esa “toma de manos” entre una y otra neurona vecina que permite redes de conexión para fortalecer nuestro aprendizaje y el asentamiento del conocimiento, forma parte de esa maravilla biológica que es nuestro cerebro.  La mielina es una capa multilaminar que rodea al axón de la neurona que propicia el impulso nervioso durante la sinapsis. Sobre esto hecho particular Pilioneta explica lo siguiente: “Cuando las personas, y en especial los niños, son expuestos a situaciones en donde los retos son evidentes y la intensidad también lo es, en el cerebro ocurren fenómenos muy poderosos, y uno de ellos es la mielinización que consiste en el recubrimiento de los axones de las neuronas cerebrales con una capa de grasa (oligodendrocitos) haciendo que las conexiones sean cada vez más precisas y rápidas.” 

 

¿Entonces cuál es el aspecto clave dentro de toda esta afirmación si se puede enseñar o no las competencias? En la mielinización. La mielinización es un proceso tan vital que requiere ciertas condiciones que deben ser reconocidas y ejecutadas por parte de los padres y profesores. Esas condiciones están estrechamente vinculadas con la complejidad de los retos educativos a los cuales sometemos a nuestros estudiantes, las tareas simples y rutinarias no robustecen el recubrimiento de los axones para que las conexiones durante el proceso de aprendizaje sean “precisas y rápidas.” No es baladí entonces la idea planteada en una entrega anterior en cuanto a la necesidad del cerebro de emocionarse para aprender, a la luz de la mielinización durante este proceso.

¿No pueden enseñarse entonces las competencias? Pudiera concluirse de acuerdo a lo anterior que lo importante es enseñar las condiciones necesarias para ambientes complejos y creadores de aprendizaje significativo, de tal manera que permita el desarrollo de las habilidades que demuestren finalmente la competencia del individuo. El debate queda abierto, porque para algunos pedagogos esta razón biológica no es suficiente para una afirmación tan categórica cuando en principio configurar un espacio idóneo para el desarrollo de competencias, justifica ya de por sí su enseñanza. Ahora ¿qué sucede con las actitudes y la disciplina?

Para estudiosos como Robbins y Judge (3) del tema de las actitudes en ambientes organizacionales, éstas revisten de una complejidad tal, que no es fácil obtener respuestas que demuestren tal complejidad cuando las personas son consultadas acerca de temas sensibles como, por ejemplo, la religión, el sexo o la política. Es posible que se obtengan respuestas sencillas que no necesariamente demuestran ese componente subyacente que impulsa a tal respuesta. Si el punto es entenderlas con la finalidad de trazar un camino previo a la demostración de nuestras habilidades, entonces es necesario conocer sus propiedades fundamentales.

Investigaciones en el campo de la psicología social apuntan a que las actitudes tienen tres componentes: cognición, afecto y comportamiento. El componente cognitivo refleja la descripción o la creencia de cómo son las cosas, por ejemplo, en la expresión “el presupuesto de las universidades autónomas es muy bajo” un profesor universitario puede explicar la situación de su ambiente de trabajo partiendo de datos y hechos que lo confirman. El componente afectivo dentro del escenario mencionado con anterioridad se ve reflejado en el enunciado siguiente “estamos realmente disgustados e indignados con unas partidas presupuestarias por parte del Estado, que no responden a las necesidades de nuestras casas de estudio superior.” Por último, el componente del comportamiento puede demostrarse en esta situación en un enunciado como el siguiente: “continuaré prestando mis servicios como docente a pesar de las dificultades” o “emigraré del país en búsqueda de otras oportunidades.”

Evaluar las actitudes desde estos tres componentes ofrece una base de apoyo muy útil a la hora de entenderlas, especialmente en su vinculación con el comportamiento, porque todos están estrechamente vinculados. A la hora de buscar empleo, al emigrar a otro país en búsqueda de esas oportunidades que te niega el propio, los componentes de la cognición y el afecto están muy unidos de distintas formas. La injusticia que pudiera revestir la situación de búsqueda de empleo cuando un reclutador de personal desestima nuestras capacidades o la xenofobia que pueden manifestar los ciudadanos de otros países a una comunidad particular de inmigrantes, trae como consecuencia que alberguemos sentimientos sobre estas situaciones, es decir, de manera instantánea ocurre un entrecruce entre el reconocimiento de la situación y el afecto.

Surge la pregunta ¿el comportamiento siempre está alineado con las actitudes? No necesariamente y es cuando se entra en el campo de las contradicciones o lo que se conoce en términos más técnicos como disonancia cognitiva. No es extraño que tengamos una idea sobre una situación en particular y actuemos en dirección contraria a ella. La política es un claro ejemplo de esta disonancia, un gobernante afirma que trabaja por el beneficio de los ciudadanos y sin embargo sus actos reflejan todo lo contrario. Hay un ejemplo que me gustó mucho en este sentido y de paso muy actual, a propósito de la rueda de prensa de un conocido futbolista en el marco de la Eurocopa 2020, cuando deliberadamente rechaza la presencia de dos botellas de refresco o gaseosa en favor de dos botellas de agua. En principio refleja una consonancia con su imagen de figura deportiva de renombre que cuida su alimentación, sin embargo, en otra sección de noticias se anuncia que este mismo jugador es la cara visible de una importante cadena de comida rápida que no necesariamente demuestra una cocina sana en su plato principal. ¿Entonces?

En nuestra vida cotidiana podemos estar sometidos a ciertas inconsistencias, el punto clave es como reconciliar actitudes divergentes y alinearlas con el comportamiento. ¿Todo es malo? No lo veo así, aquí es importante reconocer las fuerzas que me han llevado a ese desequilibrio, racionalizar la situación y establecer los correctivos necesarios que permitan reducir las discrepancias. Nadie puede evitar por completo la disonancia, por lo que es importante en este sentido, valorar los elementos y su importancia dentro de la situación disonante creada, el grado de influencia que estos elementos tienen sobre el individuo y todas aquellas recompensas que estén presentes en esa disonancia.

¿Qué puede concluirse de todo lo hasta ahora expuesto y la interrogante que da pie a este artículo? Para los investigadores, las actitudes que los individuos consideran importantes son claves y promueven una fuerte relación con el comportamiento, un poco más allá, mientras más específica sea la actitud y más específico el comportamiento, más fuerte será la relación entre los dos. Es indudable entonces que una descripción de la realidad en ciertos términos construirá un escenario dónde volcaré mi afecto y por ende mi comportamiento. Al poner en práctica una habilidad, es decir, al demostrar mi competencia en un campo determinado, ese accionar va a estar sujeto al escrutinio de un entorno que puede reaccionar de acuerdo a actitudes particulares. Interesante ejercicio entonces reconocer cómo aprendemos, cómo nos sometemos a experiencias de cierta complejidad para promover la rapidez y la certeza de nuestro proceso de aprendizaje fortaleciendo el recubrimiento del axón de nuestra neurona, y de esta manera reconocer con cuál actitud específica enfrentaré los distintos escenarios que propone la vida. 

Así que tal como los componentes de las actitudes están entrelazados, algo similar pudiera plantearse para el caso de las propias actitudes y las habilidades como competencias. Si no existe una consistente disposición anímica a favor, que permita gestionar los retos que continuamente coloca la vida ante nosotros, lo más probable es que nuestras habilidades queden rezagadas y no podamos aprovecharlas en toda su dimensión.

Es un tema que puede generar creativos escenarios de debate, te invito a participar.

Hasta la próxima.

Lista de Referencias:

1. Diccionario Larousse. (2012). Diccionario Enciclopédico Larousse. México DF: Larousse.

2. Pilioneta, G. (22 de junio de 2014). No se puede enseñar por competencias. Obtenido de Neurociencia: https://www.semana.com/educacion/articulo/no-se-puede-ensenar-por-competencias/392731-3/

3. Robbins, S., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional . México DF: Pearson Educación.

Las habilidades para competir o como la tortuga pudo ganarle a la liebre

Cuando se menciona la palabra competencia, ésta sugiere el enfrentamiento entre dos partes que pretenden demostrar ser una mejor que la otra, ya sea desde el campo de lo deportivo, lo profesional y hasta en lo personal. Estar constantemente compitiendo puede generar además de un desgaste físico otro también importante como es el mental, porque intervienen las emociones. ¿Conocen la historia de La Liebre y la Tortuga? Es una fábula atribuida a Esopo, reescrita por otros fabulistas como Jean de La Fontaine y Félix María Samaniego. Es una historia que destaca aspectos como la vanidad, la perseverancia, la constancia, la atención y el enfoque dentro de una competencia, es decir, es la gestión de condiciones adversas, en este caso para la naturaleza lenta de movimientos de la tortuga, en contraste con la velocidad de patas de una liebre. Pudiera decirse que esta narración es un ejemplo de competencias dentro de una competencia. En la siguiente imagen

las habilidades, las capacidades, el conocimiento, la maestría, las destrezas, la autonomía y la creatividad son aspectos claves que la tortuga en el cuento mencionado puso en acción de forma estratégica, y de esta manera vencer en buena lid a un contrincante que parecía invencible. Coloco este ejemplo porque es muy ilustrativo de lo que significa ser competente de manera integral y la participación en una competencia. Pudiera asumirse que el escenario laboral es campo fértil para demostrar todos los elementos expuestos en la imagen anteriormente compartida, aunque también puede ser el medio para establecer contrastes con otros compañeros, un ejercicio que puede ser saludable en la medida que se entienda la competencia que señala  “aprender a vivir juntos”.

Este artículo no está orientado a desarrollar un evento competitivo en el ambiente organizacional que puede derivar en un escenario tóxico, todo lo contrario, el objetivo es proponer argumentos o ideas que permitan establecer orientaciones mínimas a considerar a la hora de desempeñar responsabilidades profesionales en ambientes de esas características. Lo importante es transitar de la forma menos traumática las relaciones entre supervisores, supervisados y el clima organizacional que allí se genere. En el artículo anterior se planteó un abordaje inicial de las competencias a través de un marco conceptual que mencionaba pilares de la educación y una explicación detallada de cómo se fomenta una habilidad para que luego pueda demostrarse efectivamente.

¿Cómo se clasifican las competencias? 

De manera general pueden considerarse competencias genéricas y específicas. En el cuadro que se presenta a continuación puede observarse cinco áreas de competencia general dentro del campo cognitivo, resolución de problemas, autoaprendizaje y autoconocimiento, social y de motivación hacia el trabajo. Dentro del campo de lo genérico, las competencias profesionales están referidas a todos aquellos recursos cognitivos que pone en práctica un profesional independientemente de su especialidad. En el caso de un supervisor, bien vale la pena considerar estas áreas y determinar cómo se demuestran las habilidades, destrezas, maestría, creatividad, conocimiento, capacidades, entre otros, en cada una de ellas. (1)

Por otro lado, en el caso de las competencias específicas, tomaré como guía la propuesta de Perrenoud (2004) (2) quien introduce una postura de contraste en la definición de la competencia.  Para este sociólogo las competencias trascienden al conocimiento, las habilidades, las destrezas y todo lo demás, porque son las llamadas a mover, a integrar y orquestar tales recursos, esto plantea un asunto muy interesante asociado con la interrogante de si se pueden enseñar las competencias, sin embargo amigo lector, dejaré este tópico para su desarrollo en una próxima entrega.   Perrenoud sintetiza las competencias específicas en el proceso de aprendizaje, éstas pueden ser  ilustrativas para el caso del trabajo de supervisión. Cuando se trata de competencias específicas en un supervisor, es definir cuáles son aquellas habilidades y capacidades propias de la acción de supervisar. Para Carrasco (s/f) (3) un supervisor es aquel individuo capaz de “mirar desde lo alto”, eso significa que mirar en esas condiciones exige un inventario de competencias que pudieran reconocerse como pertinentes a la tarea realizada. ¿Qué propone Perrenoud dentro de su ámbito de estudio? 

Perrenoud enumera diez familias de competencias específicas, haciendo la salvedad que los enunciados no son definitivos, ni exhaustivos, me parece acertado cuando afirma que es imposible garantizar una representación consensuada de referencias que señalen de manera estable y completa a una profesión o a las tareas que se deriven de su ejercicio. Carrasco (s/f) también aporta lo suyo dentro del campo de la supervisión industrial, porque en la concepción del sujeto que supervisa, el autor explica funciones claves que deben estar presentes. Considero entonces que ambos planteamientos son útiles dentro de los fines de este artículo y lo expuesto a continuación pudiera considerarse como una práctica que solo pretende apoyarse en estas dos propuestas. Como resultado he aquí un aporte particular al inventario de familias de competencias para la actividad de supervisión no solo en ambientes de teletrabajo, aplicaría igualmente en espacios presenciales o en alternativas híbridas.

1) Organizar y animar situaciones de aprendizaje organizacional.

2) Gestionar la progresión de este aprendizaje organizacional.

3) Elaborar y hacer evolucionar dispositivos que permitan mejorar la productividad.

4) Implicar a los supervisados en la importancia del aprendizaje organizacional y en su trabajo.

5) Trabajar en equipo.

6) Participar en la gestión y el desarrollo de mecanismos que optimicen el uso de los recursos disponibles. 

7) Informar e implicar a los mandos gerenciales y de dirección superior, acerca de las propuestas, actividades y resultados que se obtengan en el manejo de la unidad organizacional a cargo.

8) Utilizar las nuevas tecnologías en materia de información y comunicación, estar atentos a nuevas herramientas, métodos o procedimientos que mejoran el rendimiento de los procesos involucrados en las tareas encomendadas.

9) Afrontar los deberes y los dilemas éticos cuando se ejerce la supervisión. Aquí es clave la gestión adecuada de los conflictos.

10) Organizar la propia formación continua. La actividad de supervisión requiere capacitación, parte de ella se afianza en los puntos 1 y 2 de este listado.

De lo anterior puede notarse que destacan aspectos muy importantes a tomar en cuenta como son lo relativo al aprendizaje organizacional y el trabajo en equipo. Cuando el supervisor se encuentra en ambientes de teletrabajo los puntos 1 y 2 son un reto importante a considerar, porque la limitada visualización que pudiera ofrecer la pantalla de un computador o la voz de una nota de audio, no ofrecen en toda su extensión la visión de un cara a cara, es aquí cuando supervisar se convierte en un arte definido por el estilo gerencial que el supervisor debe ir afinando, tal como lo establece el punto 10. Organizar, animar y además gestionar la progresión de este aprendizaje es una tarea continua, que requiere perseverancia e insistencia, apoyadas tales exigentes cualidades en las políticas definidas por los liderazgos más altos de la organización.

En este punto, conviene entonces la interrogante ¿qué es realmente el aprendizaje organizacional? Senge (1992) (4) establece que es el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, es decir, tal como el sujeto que labora en ella ha asumido su proceso de aprendizaje como algo que no se detiene al finalizar un ciclo académico en particular, la organización abierta al aprendizaje reconoce igualmente este reto y reconoce que los procesos de cambio vienen animados por políticas institucionales que planifican tales cambios en procura de una mayor competitividad.

El campo de estudio relativo al aprendizaje organizacional es apasionante y pleno de muchos desafíos. Este concepto ha venido desarrollándose y puesto en práctica por parte de las organizaciones, hasta de forma intuitiva. Es el germen de iniciativas de investigación-acción que apoyan y le dan forma al término que se lee y escucha en variedad de ámbitos empresariales: las organizaciones inteligentes. ¿Qué son las organizaciones inteligentes? Considero que es un constructo en permanente desarrollo y transformación, sin embargo, tomo como referencia las ideas del propio Senge cuando señala que una organización de este tipo considera el mundo no como un ecosistema compuesto de fuerzas separadas y que además están desconectadas, todo lo contrario y es precisamente el abandono de esta premisa el paso inicial en la edificación de una organización que aprende permanentemente y que se abre a los constante desafíos.

La pandemia del Covid 19 ha sido el detonante para que un clásico de la literatura gerencial como es La Quinta Disciplina de Senge, pueda servir de guía y orientación en el camino de todo lo que ha significado la aceleración de  escenarios virtuales de trabajo, que hasta ahora se habían visualizado de forma muy tímida dentro de la forma de cómo realizamos el trabajo cotidiano. El cambio repentino de cómo hemos tenido que ver el mundo luego de un tiempo severo de confinamiento es otro ejemplo de cómo la incertidumbre hace gala de su presencia y obliga a trabajar con mente de estratega. El trabajo como lo habíamos venido concibiendo ya no volverá a ser el mismo, alternativas híbridas entre la presencialidad y la distancia, serán las nuevas piezas de un rompecabezas que sigue creciendo a medida que aumenta la complejidad y la incertidumbre ya mencionada. Senge resume lo anterior en esta cita: “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.” El futuro de Senge es hoy, un futuro que continúa proyectándose en una idea que no pierde vigencia porque “las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.”

Es la oportunidad con estos planteamientos dejar la puerta abierta para diferenciar aspectos claves dentro de esa organización inteligente que tienen que ver con el trabajo de supervisión y que está señalado en el punto 5 del listado compartido con anterioridad. El trabajo de varias personas, sea grupal, en equipo o colaborativo requiere una diferenciación importante en estos tiempos de teletrabajo y un supervisor no puede estar ajeno a esto. En la organización de equipos y grupos de trabajo, existen aspectos claves que les caracterizan, así como el trabajo colaborativo que se origina en consecuencia dentro de los ambientes de teletrabajo. En la próxima entrega expondré sobre el trabajo organizado y cómo éste se articula efectivamente en organizaciones inteligentes dónde la supervisión sea un mecanismo más de apoyo y acompañamiento, que de control.

Para finalizar, recordemos otra vez la fábula de la tortuga y la liebre con la que inicié este artículo, no porque sea más rápido frente a otro competidor, voy a llegar más pronto y victorioso a la meta, las distracciones siempre estarán a la orden del día y representan ese desperdicio que dentro de las filosofías de mejoramiento continuo es necesario reducir al mínimo.  Por lo tanto, la moraleja en este caso es clara, la vanidad atenta en el camino a la excelencia versus la perseverancia, la insistencia y la decisión calculada, porque así como lo señala la reflexión oriental, vale más el acompañamiento comprometido de los aprendices que somos todos dentro de una organización para llegar más lejos, que correr solo para ir más rápido sin medir las consecuencias. El supervisor en su mirada desde las alturas, debe saber interpretar las señales que constantemente envían las personas que integran la unidad organizacional que supervisa.

Hasta la próxima.

Lista de Referencias:

1) Carrasco, A. (s/f de s/f de s/f). CAFYDMA. Obtenido de La tarea del supervisor: https://cafydma.org/la-tarea-del-supervisor/

2) Nova, A. P. (1 de Enero de 2011). Revista electrónica interuniversitaria de formación del profesorado. Obtenido de Formación docente. Hacia una definición del concepto de competencia profesional docente: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3678767

3) Perrenoud, P. (2004). Diez nuevas competencias para enseñar. Invitación al viaje. Barcelona, España: Grao.

4) Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. Barcelona, España: Ediciones Juan Granica.